¿Por qué cada hotel debe evaluar su relación digital con los clientes (y cómo hacerlo)?

Como hotelero, su día a día es una sinfonía compleja. Debe compaginar la gestión de los equipos, la satisfacción de los clientes y la estrategia comercial. Su objetivo final: ofrecer una experiencia inolvidable. Domina el arte de la hospitalidad presencial.

Sin embargo, una revolución silenciosa ha cambiado profundamente las reglas del juego. Hoy en día, gran parte del recorrido del cliente se desarrolla en línea, incluso antes de que el huésped ponga un pie en su hotel. Lamentablemente, la mayoría de los hoteles navegan a ciegas por este océano digital.

Nuestra experiencia con miles de hoteleros nos ha enseñado una lección fundamental: lo que no se mide no se puede comprender, mejorar ni monetizar. Por eso, algunas herramientas, comoel Experience Performance Score, ayudan por fin a los hoteleros a tener una visión más clara de la situación.

«Sé que no sé nada»: La gran incertidumbre en torno al rendimiento en la atención al cliente del sector hotelero

Conoce su índice de ocupación, realiza un seguimiento de su RevPAR hasta el último decimal y controla sus costes de personal. Se trata de cifras concretas, de indicadores establecidos, compartidos por todo el sector. Pero cuando la conversación gira en torno al rendimiento de su relación con los clientes, la imagen se vuelve de repente más difusa.

Para muchos hoteleros, el sentimiento que prevalece se asemeja extrañamente a la famosa frase atribuida a Sócrates y popularizada por la canción de Jean Gabin: «Ahora sé que no sé nada».

Este es el núcleo de la problemática actual y la constatación inicial: en la actualidad no existe ninguna norma para evaluar la calidad de una relación digital con el cliente en el sector hotelero.

Sin este marco de referencia común, se ve abrumado por preguntas que no tienen respuestas reales:

• ¿El compromiso de sus clientes en materia de comunicación es un éxito rotundo o un fracaso estrepitoso?
• ¿Se comunica lo suficiente con ellos?
• ¿Su índice de satisfacción es competitivo o le sitúa a la cola del grupo?

Cada hotelero se encuentra aislado con sus propios datos, en un mar de cifras sin contexto. La gestión del hotel se lleva a cabo entonces por instinto, basándose en «buenas prácticas» que a menudo están desfasadas o son inadecuadas para su propia clientela, con la esperanza de hacerlo lo mejor posible. Esta ausencia total de análisis comparativo genera una «ambigüedad» que va en contra de la estrategia. Nos impide establecer prioridades en las acciones, justificar las inversiones y, sobre todo, saber si los considerables esfuerzos que se realizan a diario dan realmente sus frutos. Usted está en plena acción, pero sin una medición real del rendimiento.

 

La trampa de las métricas tradicionales: por qué el NPS y el CSAT no lo dicen todo

Ante esta necesidad concreta de medición, la primera reacción es recurrir a las herramientas que ya conocemos. El Net Promoter Score(NPS) y el Customer Satisfaction Score(CSAT) son pilares fundamentales de la escucha al cliente. No son malos indicadores, ni mucho menos. Son esenciales para tomarle el «pulso» a la satisfacción en su hotel.

Sin embargo, a la hora de evaluar el rendimiento de su relación digital con los clientes, son como un termómetro que se utilizaría para medir una distancia. La herramienta es buena, pero su uso es inadecuado. Mide una consecuencia y no la causa del rendimiento.

El SNP: un espejo halagador, pero incompleto

El NPS, con su famosa pregunta «¿Recomendaría usted nuestro hotel?», mide la impresión general tras la experiencia. Se trata de una instantánea del estado de ánimo de su cliente en el momento de su salida.

• Pongamos un ejemplo concreto: una pareja pasa un fin de semana idílico en su establecimiento. La habitación es magnífica, el personal encantador y la comida en el restaurante excelente. Están encantados y le otorgan una puntuación NPS de 9/10. Se les clasifica en la categoría de «promotores». ¡Es fantástico!
• Lo que el NPS no le dice: Esta puntuación confirma la satisfacción, pero no responde a ninguna cuestión estratégica. ¿Ha maximizado realmente la experiencia y los ingresos potenciales de este cliente «promotor» gracias a sus mejores prácticas? ¿O ha dejado pasar oportunidades cruciales?

El CSAT: un indicador útil, pero simplista

El CSAT va más allá. Mide la satisfacción en un punto de contacto específico: «¿Está satisfecho con la limpieza de su habitación?» o «Valore su experiencia durante el registro». Esta medición resulta muy útil para identificar un punto de fricción.

• Imaginemos el siguiente escenario: su puntuación CSAT para el «servicio de conserjería» es constantemente baja (3/5). Su primera reacción es revisar el proceso de acogida, volver a formar a sus equipos y plantearse si detrás de esta puntuación se esconde un problema humano u organizativo.
• La causa principal, a menudo invisible: un análisis podría revelar que la verdadera causa es de carácter digital. No dispone de un formulario en línea previo a la estancia que permita a sus clientes anticipar sus necesidades, ni siquiera de información digital sobre el servicio de conserjería. Por lo tanto, todos sus clientes acuden a recepción, dando prioridad a los trámites de llegada frente a las cuestiones relacionadas con su propia estancia.

En resumen, basarse únicamente en el NPS y el CSAT equivale a preguntarle a un cliente al salir del hotel: «¿Qué tal ha ido su estancia? «¿Qué tal ha ido su estancia?» Estos indicadores evalúan la imagen inicial, y no la calidad del recorrido realizado para llegar hasta ella.

 

Hacia los fundamentos de un nuevo indicador: los pilares de una relación con el cliente digital satisfactoria

Si quisiéramos crear un indicador de rendimiento digital específico para el sector hotelero, ¿qué debería medir? Debería analizartodo el ciclo de vida de la comunicación y basarse en varios pilares fundamentales:

1. Recopilación de datos: Capacidad del hotel para obtener los datos de contacto directos y las preferencias de sus clientes, incluidos los de las OTA.
2. Frecuencia de los contactos: El arte de comunicarse en el momento adecuado, ni en exceso ni en defecto, para que el cliente se sienta esperado y valorado.
3. El compromiso de los clientes: la verdadera prueba. ¿Abren los clientes los mensajes? ¿Leen el contenido? ¿Hacen clic en los enlaces? Esa es la forma de medir la relevancia de su comunicación.
4. Satisfacción cuantificada: Comentarios directos de los clientes sobre su experiencia, recabados mediante encuestas eficaces.
5. La reputación digital activa: la capacidad de convertir la satisfacción en opiniones positivas y públicas en las plataformas más relevantes (Google, TripAdvisor, etc.).
6. La relación tras la estancia: la capacidad de mantener un vínculo duradero y no intrusivo para fomentar la fidelidad.

Analizar su rendimiento en estos ámbitos permitiría, por fin, obtener una visión de 360° y saber con mayor precisión dónde intervenir.

 

XPS: comparación de las mejores prácticas en materia de rendimiento digital de los hoteles

Esta necesidad de contar con un indicador global y pertinente ha dado lugar a la creación de nuevas normas, comoel Experience Performance Score (XPS).

Su enfoque es innovador, ya que no se limita a facilitarle sus propias estadísticas. XPS compara los resultados de su hotel con las buenas y malas prácticas de otros hoteles.

Gracias a una puntuación fácil de asignar (desde la A, que indica excelencia, hasta la E, que indica la necesidad de una mejora inmediata) en cada uno de los seis pilares analizados anteriormente, obtendrá un diagnóstico instantáneo de sus puntos fuertes y débiles, no en términos absolutos, sino en relación con el sector de la hostelería y la restauración.

 

En concreto, ¿qué ventajas tiene evaluar su relación con los clientes en el ámbito digital?

Gestionar su estrategia con un indicador como el XPS le permite aprovechar varias vías de crecimiento:

• Descubrir un potencial de ingresos oculto: Al observar que su criterio «Compromiso» tiene una calificación de «D», comprende, por ejemplo, que es probable que sus ofertas de venta adicional no resulten atractivas. Al reelaborarlas, puede aumentar la tasa de respuesta en unos cuantos puntos. Esos pocos puntos, aplicados a cientos de estancias, pueden traducirse en miles de euros de ingresos adicionales a lo largo del año.
• Tome decisiones basadas en datos: ya no es necesario debatir sobre qué es lo que funciona. Al analizar sus resultados, dispondrá de datos tangibles para tomar decisiones y elaborar una estrategia eficaz de relación con el cliente.
• Armonizar los equipos y los objetivos: En el caso de un grupo hotelero, una puntuación estandarizada permite comparar el rendimiento de los distintos hoteles, compartir las buenas prácticas del hotel con calificación «A» en reputación digital y apoyar al que tiene calificación «E» en la introducción de datos.

 

Conclusión:

En definitiva, la relación digital con el cliente ya no es un mero complemento de la estancia: a menudo constituye su punto de partida y el recuerdo duradero de la misma. Hemos demostrado que los indicadores tradicionales, como el NPS, aunque miden una impresión final, no tienen en cuenta las múltiples interacciones (correos electrónicos, frecuencia de envío, compromiso real) que construyen o destruyen el valor de su hotel.

La aparición de nuevos estándares de medición, comoel Experience Performance Score (XPS), marca un punto de inflexión decisivo. Por fin ofrecen un lenguaje común y una escala de valor para gestionar lo que antes era invisible. La época de las aproximaciones ha quedado atrás. Por lo tanto, la cuestión para cada hotelero ya no es saber si debe medir su rendimiento digital, sino decidir si está preparado para utilizar esa medición con el fin de adelantarse a la competencia.